【培訓對象】


【培訓收益】
1、班組長清晰認識自己在公司的定位和角色 2、如何有效的分解工作任務(wù)，并且有效的將工作任務(wù)溝通清楚，讓每個部屬不但能清楚任務(wù)還能理解任務(wù)。 3、如何開好晨會，在激勵班組士氣的同時，將每部屬的工作任務(wù)分配落實完成 4、如何完成生產(chǎn)任務(wù)前的準備和確認工作 5、如何完成過程巡檢發(fā)現(xiàn)異常盡早發(fā)現(xiàn)盡早預(yù)防 6、如何有效積極的解決問題

第一章 班組長角色認知 & 邏輯思維提升
何謂管理
企業(yè)為什么需要管理者？
管理既是一門科學，更是一門藝術(shù)
什么是企業(yè)的一線班組長？
一線班組長在企業(yè)的定位和價值：承上啟下
 一線班組長的崗位目標和責任：P:效率、Q:質(zhì)量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士氣
 案例討論：碰到部屬把一件非常重要的任務(wù)搞砸了，身為上司的張班長該怎么辦？解決思路和方法？
案例測試：老師會扮演真實又難搞的員工與班長溝通
案例測試：老師會扮演上司詢問處理方案
管理者如何邏輯思考
邏輯思考練習：處理人事問題的十步模型
 一線班組長的角色類型：中艱吃苦耐勞型、中煎兩頭受氣型、中監(jiān)簡單粗暴型、中奸左右逢源型、中間兩頭傳話型、中堅力量承上啟下型
中堅班組長的十大特征:明確，清晰的目標、樹立正能理的工作態(tài)度
 合理公證的人格品質(zhì)、有效激發(fā)團隊的潛能、強大的溝通能力、挑戰(zhàn)困難問題勇氣、積極的成功欲望、較高的情商、分解工作任務(wù)和合理授權(quán)、冷靜分析和解決問題的能力
一線班組長應(yīng)該是團隊中的:指揮、導(dǎo)演、教練
一線班組長不應(yīng)該是團隊中的：保姆、警察、消防隊員
認識班組長的權(quán)力與責任
 一線班組長的工作使命：強大危機意識、良好的溝通、制作工作計劃、整合資源、平常心態(tài)
本章節(jié)輸出工具： 《處理人事問題的十步訓練表》
 解決問題：實現(xiàn)從技術(shù)能力走向管理高手的轉(zhuǎn)型，明確在企業(yè)中我是誰？我要做什么？我要怎么做？知道每天在公司必須干什么，應(yīng)該干什么，可以干什么和不可以干什么：清楚自己是領(lǐng)導(dǎo)，明白不同的事情應(yīng)該站不同的立場思考，有邏輯的給出解決方案，并且循序漸進的有效推動管理問題的解決，而不是回避問題或推卸問題
第二章 班組長的工作計劃
案例：張班長罵部屬為什么執(zhí)行力這么差？
案例：李主任的口頭禪“你明白我的意思嗎？”
班組長工作任務(wù)的來源（生產(chǎn)計劃、上司安排、公司政策、現(xiàn)場的
問題、同事協(xié)調(diào)。。。。）
班組長如何有效的分解工作任務(wù)（WBS - 工作分解結(jié)構(gòu)）
制定計劃需要思考的幾個緯度（基礎(chǔ)條件、必要條件等）
案例測試：華為公司管理者做計劃的思考模型
安排工作任務(wù)的九大要素
第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
第二要素：為什么要做這件事情？做這件事情的目的是什么？
第三要素：做成的好處有哪些？做不成的影響有哪些？
 第四要素：執(zhí)行的責任人是誰？執(zhí)行需要注意的事項？
 第五要素：什么時候開始？什么時候結(jié)束？什么時候檢查？
第六要素：什么地方開始？什么地方結(jié)束？責任的范圍
第七要素：商量用什么方法或工具落實？
第八要素：明確要工作方案
第九要素：做多少數(shù)量？做到什么程度？花費多少成本？
經(jīng)典案例1：安排一名員工完成工程部開發(fā)的一款新產(chǎn)品打樣
經(jīng)典案例2：安排一名機修員工對 A 設(shè)備完成升級改造
經(jīng)典案例3：安排一名老員工培訓一名新員工，希望新員工盡快能
獨擋一面
經(jīng)典案例4：安排一名老員工帶領(lǐng)4位新員工去客戶處完成“返
工”處理工作
經(jīng)典案例5： 安排一名員工臨時完成一批客戶的緊急的新訂單
思考練習 ： 學員結(jié)合自身工作做一份工作計劃表
本章節(jié)輸出工具： 《工作任務(wù)表》、《WBS - 工作分解結(jié)構(gòu)》
 解決問題：一名優(yōu)秀的管理者不是等問題發(fā)生了再去處理，而是提前做好各種預(yù)案，將還沒有發(fā)生，但有可能發(fā)生的問題的提前消滅在萌芽狀態(tài)，這就需要管理都平時提前做好工作計劃并且有條不紊的推行本職工作而不是每天都忙著各種救火
第三章 班組長的產(chǎn)前準備
案例討論：巧媳婦難為無米之炊
生產(chǎn)任務(wù)開工前的必要條件
人: Manpower --人員的數(shù)量（能力）、技能、性格、配合
機: Machine-------機器設(shè)備，工裝夾具、模具等
料: Material-------直接材料、包材、輔料等
法: Method--------SOP 標準作業(yè)流程 、過程流程圖、不良限度樣
本、標準圖紙、WI 作業(yè)指導(dǎo)書、點檢表、設(shè)備基準書、員工手冊、5S、生產(chǎn)現(xiàn)場目視板等
環(huán): Environment----良好的工作環(huán)境，整潔的作業(yè)現(xiàn)場融洽的團隊
氛 圍、生產(chǎn)現(xiàn)場的工作場地
測：Measure ------- 測量標準、測量工具、量具、測量儀器等
指差呼稱
產(chǎn)前準備的法寶：確認 & 三現(xiàn)
三現(xiàn)：到現(xiàn)場、看現(xiàn)狀、了解現(xiàn)物
案例測試：豐田班組長每日開班前的確認
案例：富士康公司線長開工前的確認表
學員練習：結(jié)合自身崗位做一份開工前的確認表
 本章節(jié)輸出工具： 《班組生產(chǎn)計劃排程》、《班組生產(chǎn)計劃看板》、《產(chǎn)前開工前確認目錄》
 解決問題：很多企業(yè)工廠產(chǎn)線效率低的原因不是因為員工的動作慢，而是因為過程中的異常太多，生產(chǎn)時不是因為材料問題，就是因為設(shè)備問題，要么就是人員問題等，因此提前做好準備和確認工作是保證生產(chǎn)的必要條件
第四章　有效激發(fā)團隊士氣 - 交接班會議
案例：本來員工上班心情挺好的，一開完早會為什么郁悶了呢？
開交接班會議的必要性：鼓舞士氣 、保障目標、部署重點、提升信
心、雷厲風行、疏通問題、建立權(quán)威
 交接班會議開不好的原因：公司沒有機制、班組長不重視、不會開早會、早會開的時間太長或太短、說來說去說不到重點、開成了班組長的泄憤大會
案例測試練習：請學員找出視頻中早會存在的問題
開好班會的重點內(nèi)容：時間、時長、地點、整隊、主持人、站位、會議表單
 有效開早會的流程：早禮、人員出勤、昨天總結(jié)、當時部門工作事項、當日個人或小團隊工作安排、其他注意事項、口號
經(jīng)典案例1：中車集團 - 機加工企業(yè)早會
經(jīng)典案例2：員工在開早會時與班長唱反調(diào)
經(jīng)典案例3張班長在早會上怎么就說不到重點上呢
學員練習：結(jié)合自身工作寫一份《早會臺帳》
本章節(jié)輸出工具： 《早會臺帳》
 解決問題：很多工廠的班組長雖然把工作任務(wù)分解完成，但是沒有將工作有效的落實下去，責任也沒有下沉！導(dǎo)致任務(wù)責任沒有很好的聚焦和落實，結(jié)果是任務(wù)有可能完不成的時候，班組長很著急，員工卻無所謂的樣子，因此如何通過早會臺帳開好會議將任務(wù)精準明確的傳達下去
第五章　班組長的過程巡視及管理
 班組長為什么每天要定時巡視現(xiàn)場？
經(jīng)典案例1 ： 日本松下公司 - 每日巡查
管理者的重要作用：解決問題
 問題的定義
 海因里希法則：1：29：300
問題發(fā)現(xiàn)越早越及時管理起來效果越好、成本越低、損失越小
解決問題的不同層次和態(tài)度：
第一種班組長：他（她）不知道有問題
第二種班組長：他（她）是知道有問題但沒反應(yīng)
第三種班組長：他（她）發(fā)現(xiàn)問題，能解決問題
第四種班組長：他（她）預(yù)知會有問題，先采取措施不讓問題出現(xiàn)
第五種班組長：他（她）是預(yù)防問題，從設(shè)計規(guī)劃就開始避免問題
管理的邏輯 F(x) = Y
管理收集重要信息的有效渠道：視覺、味覺、聽覺、嗅覺、觸覺
如何打造現(xiàn)場的可視化管理
案例測試：請學員告知視頻中存在哪些問題
班組長每天工廠巡視的時間、路線
班組長每天巡視現(xiàn)場所要看的重要信息
 巡視時的原則：不要有完成任務(wù)的心態(tài)、不相信自己的眼睛更相信自己的經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題不懂得刨根問底、巡視時不能走直線。
 發(fā)現(xiàn)異常的解決流程：第一：現(xiàn)場調(diào)查。第二：詢問當事人。第三：了解原因。第四：商量對策。第五：做好記錄，約定關(guān)閉時間。第六：將問題反應(yīng)在平臺上。第七：時間點到跟蹤需關(guān)閉事項。第八：持續(xù)檢查。
學員練習：結(jié)合自身崗位做一份巡視表
本章節(jié)輸出工具： 《班組長每日巡視點檢表》、《班組巡視目視化信息板》
 解決問題：雖然現(xiàn)場很多工作安排下去了但是不代表員工一定會按照要求去做，因此班組長如何定期的檢查和巡視現(xiàn)場就變的非常重要，及時發(fā)現(xiàn)員工過程中的偏差，第一時間指出問題才能讓每日的工作目標有效輸出
第六章 班組長每日的反省與總結(jié)（PDCA)
PDCA 計劃、執(zhí)行、檢查、改進
案例：美國蘋果公司的 PDCA 的運用
日報表的填寫與分析
生產(chǎn)數(shù)的匯總與報告
 結(jié)果跟蹤
 問題選擇
原因分析
制定對策
行成計劃
標準化文件的制作
 PDCA 持續(xù)改善循環(huán)
本章節(jié)輸出工具： 《快速解決問題看板》
 解決問題：發(fā)生問題不可怕，正所謂失敗是成功之母，但是重復(fù)在犯同樣的問題那就比較嚴重了，因此班組長有強大的復(fù)盤能力，每日自省不斷從成功和錯誤中去提升自己 

Mr zhou憑借13年世界500強制造管理沉淀（日本夏普制造部部長、林達公司制造副總）與8年咨詢實戰(zhàn)，成為基層管理領(lǐng)域的“實戰(zhàn)教父”。他深知“班組長是企業(yè)的腰”——腰桿硬則執(zhí)行力強，因此專注班組長能力體系搭建，從“會干活”到“會帶人”再到“會改善”，構(gòu)建全鏈條培養(yǎng)方案。
在豐田、三星等企業(yè)的實戰(zhàn)中，他主導(dǎo)TWI體系（工作教導(dǎo)JI、工作關(guān)系JR、工作改善JM、工作安全JS）全案落地，形成“標準化教學+場景化演練”模式。例如，為一汽大眾佛山分公司班組長培訓時，針對“新生代員工管理難”痛點，設(shè)計“7大溝通情景模擬”，3個月內(nèi)員工流失率從28%降至15%，團隊產(chǎn)能提升20%。
他獨創(chuàng)的“班組長能力成長路徑圖”，將管理能力分解為4大模塊12項能力指標，配套開發(fā)“360度評估工具”，使能力提升可量化、可追蹤。在某電子企業(yè)實施后，班組長勝任周期從9個月縮短至4個月，團隊問題解決效率提升45%。
核心資質(zhì)
• TWI全球認證講師（2007年通過中國生產(chǎn)力中心考核）、企業(yè)工商管理碩士
• 13年世界500強基層管理經(jīng)驗：在日本夏普主導(dǎo)班組長體系搭建，培養(yǎng)30+“金牌班組長”，所帶團隊連續(xù)5年獲得“夏普全球標桿班組”稱號
• 9年咨詢實戰(zhàn)：中國三星、一汽大眾等企業(yè)常年合作講師，3000+班組長培訓經(jīng)驗，學員滿意度98%以上
• 開發(fā)《班組長勝任力評估體系》《班組現(xiàn)場管理標準化手冊》等工具，被多家企業(yè)作為班組長能力建設(shè)標準
課程特色
• 30%的知識點+30%的干貨案例+20%的實戰(zhàn)演練+20%的犀利點評，聚焦班組長“能聽懂、用得上”的核心能力
• 融入車間真實案例、互動管理游戲、班組沖突視頻、現(xiàn)場問題圖片，搭配情景模擬和實操演練，貼近一線工作場景
• 再現(xiàn)班組長日常難題（如員工消極怠工、跨班組協(xié)調(diào)沖突、質(zhì)量問題處理等），學員代入感強，易產(chǎn)生“這就是我的問題”的共鳴
• 提供可直接套用的工具模型（如溝通話術(shù)模板、一日管理清單、問題分析表），即使溝通基礎(chǔ)薄弱也能快速上手
• 強調(diào)“做中學”，通過分組扮演班組長處理真實問題，學完即有“回到車間就能用”的落地沖動
• 配套高效的培訓效果跟蹤與反饋系統(tǒng)，通過班組改善日志、30天行為改變計劃、上級評估表，讓管理能力提升看得見
服務(wù)客戶
• 汽車行業(yè)：一汽大眾佛山分公司（4批次）、2013年中國三星班組長培訓、豐田合成（張家港）有限公司、長春長客-龐巴迪軌道車輛有限公司
• 機械制造業(yè)：中船江南重工股份有限公司、寶山鋼鐵南京梅山分廠、上海電氣集團、沈陽機床集團
• 電子電器：富士康科技集團、華為技術(shù)有限公司（東莞松山湖基地）、蘇州三星電子有限公司、深圳創(chuàng)維-RGB電子有限公司
• 食品醫(yī)藥：內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司、哈藥集團制藥總廠、云南白藥集團股份有限公司等 500 家以上的班組培訓過 　　
服務(wù)成果
• 為200+班組長培訓，團隊效率平均提升25%，現(xiàn)場異常率降低35%，某汽車零部件企業(yè)通過班組長能力提升，生產(chǎn)周期縮短22天
• 開發(fā)“班組長能力評估體系”，學員勝任率從55%升至88%，某電子企業(yè)導(dǎo)入后，新班組長獨立帶班時間從6個月縮短至2個月
• 在某機械制造企業(yè)實施TWI項目，員工技能合格率從72%提升至93%，多能工比例從35%提升至68%
• 某食品企業(yè)通過班組溝通能力提升，員工滿意度從65%提升至89%，內(nèi)部投訴減少70%